近日，由用友網(wǎng)絡(luò)與廈門國家會計學院共同組織的“業(yè)財融合高端管理人員培訓班”正式開課。此次培訓致力于通過產(chǎn)學研共創(chuàng)，服務(wù)企業(yè)財務(wù)管理創(chuàng)新及人才培養(yǎng)，助力企業(yè)落地業(yè)財融合，走向世界一流。
新鋼聯(lián)集團生產(chǎn)基地新太實業(yè)集團財務(wù)部長王俏進行主題為國內(nèi)首個“阿米巴經(jīng)營”領(lǐng)航者分享——業(yè)財融合數(shù)智化轉(zhuǎn)型之路的授課。
新鋼聯(lián)冶金有限公司成立于2007年，現(xiàn)已發(fā)展成為國內(nèi)規(guī)模較大的集生產(chǎn)、研發(fā)、銷售、貿(mào)易為一體的跨地區(qū)、集團化民營鐵合金生產(chǎn)企業(yè)，主要生產(chǎn)高碳鉻鐵。公司總部設(shè)在山西太原市，在內(nèi)蒙烏蘭察布擁有10家生產(chǎn)工廠，36臺爐座。目前在南非和津巴擁有產(chǎn)業(yè)園區(qū)，今年國內(nèi)年產(chǎn)產(chǎn)值預計能夠達到280萬噸，生產(chǎn)規(guī)模在國內(nèi)鉻鐵行業(yè)內(nèi)排名第一，在全球也是前三的地位。預計明年產(chǎn)值達225億元。此外，新鋼聯(lián)集團和山西著名國有企業(yè)——寶武太鋼集團合資建立了80萬噸先進高科技的產(chǎn)能基地。新鋼聯(lián)集團在南非購買了一座4,000萬噸的鉻山，正在津巴布建設(shè)鉻鐵全產(chǎn)業(yè)鏈冶金特區(qū)。
“鑄就中華鉻鐵商魂，挺起祖國鋼鐵脊梁”，新鋼聯(lián)為實現(xiàn)企業(yè)愿景，以“修已安人、以義取利”的核心價值觀和“礦山+工廠”的定位，發(fā)揮內(nèi)蒙優(yōu)勢，搶抓市場良機，超常發(fā)展，循環(huán)發(fā)展，科學發(fā)展，打造綠色生態(tài)環(huán)保具有國際競爭力的鉻鐵企業(yè)。
為了讓學員們深入了解新鋼聯(lián)在智能會計時代的業(yè)財融合領(lǐng)先實踐，在新鋼聯(lián)集團財務(wù)部長王俏女士的帶領(lǐng)下，讓我們一起認識國內(nèi)首個“阿米巴經(jīng)營”領(lǐng)航者的分享——業(yè)財融合數(shù)智化之路。
新鋼聯(lián)集團財務(wù)部長王俏分為三部分分析新鋼聯(lián)集團在阿米巴經(jīng)營下的業(yè)財融合領(lǐng)先實踐。第一部分：阿米巴經(jīng)營的探索之路；第二部分：阿米巴的系統(tǒng)是如何實現(xiàn)的；第三部分：新鋼聯(lián)的業(yè)財融合。
01 阿米巴的探索之路阿米巴（Amoba）實際上是一種自然界的變形蟲，它的特點是適應(yīng)性強，延續(xù)性強。因此日本的經(jīng)營之圣稻盛和夫把阿米巴（Amoba）的這種特征引入企業(yè)經(jīng)營得到如今的經(jīng)營模式。
而新鋼聯(lián)集團的阿米巴經(jīng)營模式主要是以各個阿米巴領(lǐng)導人為核心制訂各自的目標，主要目的是調(diào)動員工的積極性，讓一線的員工積極參與經(jīng)營，靠阿米巴機制的激勵讓員工主動提出企業(yè)的問題并主動解決。
阿米巴的本質(zhì)是“量化分權(quán)”，具有全員參與，激發(fā)內(nèi)部動力；提高企業(yè)效率，達到銷售額最大化和成本最小化；降低企業(yè)經(jīng)營風險；靈活多變；適應(yīng)市場等優(yōu)勢。
縱是這些優(yōu)點，新鋼聯(lián)集團在阿米巴的探索之路上也經(jīng)過了很長時間的磨練和進步。從2012年開始阿米巴經(jīng)營模式，主要解決產(chǎn)品成本控制的問題。2013年開始全國各地的學習，認識到阿米巴的理論，將集團的管理和阿米巴理論相結(jié)合，從而從體系上開始建立阿米巴的管理。2014年在生產(chǎn)環(huán)節(jié)阿米巴推行順利成功，慢慢擴展到整個公司全面推行阿米巴管理。但是阿米巴管理還是完全依賴于財務(wù)人員報表統(tǒng)計，不僅速度慢，領(lǐng)導對信息的把控也不及時。所以經(jīng)過努力2016年起和用友公司正式合作，開始建立阿米巴應(yīng)用的信息化系統(tǒng)。通過一年左右的時間，新鋼聯(lián)集團實現(xiàn)阿米巴管理升級。2017至2020年的3年時間，實現(xiàn)阿米巴經(jīng)營模式與強管控 模式的有效融合。在過程中發(fā)現(xiàn)了阿米巴的靈活降本增效，可以激勵造富，激發(fā)員工的積極性。但因變化因素過多不受控，所以在2020年成立新太實業(yè)集團。
此外，在探索之路上，新鋼聯(lián)對阿米巴運行模式實行五步法，首先是切分，對整個集團進行小的阿米巴切分；切分以后要形成閉環(huán)，建立我們的內(nèi)部價值鏈；通過第三步，預算體系進行指導，“天龍八部”的預算體系也是當時所提出來的；再到第四步進行核算，進行最基礎(chǔ)的權(quán)責發(fā)生制；最終就是激勵，分為日激勵，月激勵，季度激勵，年度激勵。此外，阿米巴的特點包括構(gòu)建多級阿米巴組織、內(nèi)部市場化、市場價與不變價相結(jié)合的內(nèi)部價格體系、管理實現(xiàn)閉環(huán)、可視化管理和激勵兌現(xiàn)。
新鋼聯(lián)集團通過這些經(jīng)歷和阿米巴的特點共同構(gòu)成了阿米巴的探索之路，展現(xiàn)了企業(yè)在實踐中不斷探索和完善阿米巴模式，以促進企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。
公司提升的是阿米巴系統(tǒng)：一套業(yè)務(wù)，兩套核算，實現(xiàn)日經(jīng)營。主要的思路是從業(yè)務(wù)單據(jù)開始，到分析表，達到可追溯。
利潤是來源于指標，我們重要指標就是一個利潤價值層，各個阿米巴的利潤都是可以連查的，比如說新太巴，假如說整體不掙錢，我們可以點進去看哪臺爐子不掙錢，AI輸入就能分析出來。而系統(tǒng)的內(nèi)部定價，集團的內(nèi)部價值鏈是在系統(tǒng)里以表單的形式實現(xiàn)的。
這是為了實現(xiàn)阿米巴經(jīng)營的一個跨組織結(jié)算——即采即銷，所以管理會計設(shè)計了跨組織的結(jié)算。阿米巴內(nèi)部價值最主要的就是實現(xiàn)市場價。在這個過程中逐步實現(xiàn)和阿米巴系統(tǒng)。
新鋼聯(lián)的業(yè)財融合，基本做到L4階段，做到支持戰(zhàn)略，支持經(jīng)營就支持業(yè)務(wù)，而財務(wù)未來發(fā)展的方向是財務(wù)AI，做到財務(wù)的自學習系統(tǒng)。
站在新鋼聯(lián)集團的角度，業(yè)財融合是從四方面來入手的。
第一，成為承接公司戰(zhàn)略，保證公司戰(zhàn)略落地的支持者。
第二，成為服務(wù)價值，價值創(chuàng)造基于風險控制的監(jiān)督者。
第三，投資者信息的提供者。
第四，做到業(yè)務(wù)最信賴的伙伴。
而進行業(yè)財融合第一步必須做到財務(wù)轉(zhuǎn)型，做共享平臺的建立，也就是財務(wù)共享。所以新鋼聯(lián)集團財務(wù)轉(zhuǎn)向第一步是和用友合作，建立了共享平臺。第二步建立報表體系，合并不變價與實際價，簡化核算。王俏談到業(yè)務(wù)結(jié)束以后立刻出報表的迅速原因在于預算的制定和機制的運用，不管是阿米巴還是業(yè)財融合，機制都是一個重要工具。通過動態(tài)調(diào)整，讓不變價和實際價相互結(jié)合，這是業(yè)財融合做的第一個機制的運用；之后進行規(guī)則優(yōu)化，因為有各種各樣的機制，在它的運行過程中會出現(xiàn)各種各樣的問題，在這個過程中不斷優(yōu)化規(guī)則；最后是制度引導，預算規(guī)則的說明每年運行下來及時進行修訂，對各個阿米巴提出來的問題，組織討論，達成一致進行修訂，還有內(nèi)部定價的補充，其他管理制度的補充。這都屬于新鋼聯(lián)業(yè)財融合的工作。
所以，機制是阿米巴的法寶，但是靈活是機制的靈魂！
除此之外，業(yè)財融合的風險也是需要注重的。風險預警是風險控制的一個重要手段，通過信息化系統(tǒng)建立紅黃藍的預警機制。生成標準值，當指標達到紅色警戒，預警是直接送到集團，而在橙色區(qū)域是預警，系統(tǒng)直接推送到廠長手上，最后藍色區(qū)域是直接到業(yè)務(wù)負責人。
風險的另外一方面就是費用控制，根據(jù)報銷組織、部門、費用項目進行靈活控制，將年度預算費用分解到12個月，進行全年滾動預算，集團領(lǐng)導只需審批預算外費用，減少了審批流程，在進行全年費用分析時可按照預算內(nèi)和預算外，便于分析。
最后就是自動排隊付款。集團和信息化開發(fā)了自動排隊付款。貨物到了，發(fā)票開完掛帳之后就列入排隊的序列。到期出納自動推成付款單，出納看到付款單，審核沒問題就會出款，避免了業(yè)務(wù)人員和供應(yīng)商的溝通的環(huán)節(jié)，排隊付款是新鋼聯(lián)集團做風險控制的比較好的一個案例。
新鋼聯(lián)作為全球最具競爭力的鉻鐵生產(chǎn)企業(yè)，為了讓組織靈活適應(yīng)市場變化，推行阿米巴經(jīng)營模式，構(gòu)建多級的阿米巴組織，以推動內(nèi)部市場化，經(jīng)營過程透明化。通過與用友合作構(gòu)建阿米巴系統(tǒng)，通過信息平臺建立，實現(xiàn)日常經(jīng)營?；诩M織體系、內(nèi)部價值體系、預算體系、責任核算和激勵機制的五位一體阿米巴業(yè)財一體化系統(tǒng)，實現(xiàn)業(yè)務(wù)與財務(wù)一體化，整體提升企業(yè)運營效率，實現(xiàn)全生命周期管控，充分激發(fā)企業(yè)活力。